Een glas en een plas

“Wat is de relatie tussen de stijl van leidinggeven en de organisatiecultuur?”

Deze interessante vraag werd mij gisterenavond gesteld door iemand die ik sprak tijdens een event voor ondernemers. ‘Onder’ deze vraag zat eigenlijk de constatering dat er op dit moment zoveel organisaties en bedrijven éénzijdig en inspiratieloos worden geleid. Er is geen enthousiasme meer en de medewerkers zijn nauwelijks in staat een gloedvol betoog te houden over hun bedrijf en passie voor het product of de dienst. Vaak voldoet een bedrijf en haar leiding niet meer aan de vereiste ‘typeringen’ en profielen die je zou moeten aantreffen bij de aard van de onderneming. Het lijkt wel of er geen sprake meer is van strategische plannen en men maar wat mee deint op de golven van ‘de waan van de dag’.  Heel vreemd is het -of misschien juist wel niet-  dat dan de medewerkers de schuld krijgen van deze situatie. De leiding blijft buiten schot. Men is bang voor de consequenties. Iedere ondernemer en onderneming moet voor zichzelf randvoorwaarden benoemen waarbinnen het ‘leidinggeven’ en de ‘organisatiecultuur’ zich dient af te spelen. Maar hoeveel leiders zijn er die zichzelf af en toe eens -heel eerlijk- ter discussie stellen? Dat kan, en durft, men niet uit vrees voor status, inkomen en het nog grotere risico ‘de macht’ kwijt te raken. Ondanks de grote woorden blijft men geloven in het eigen gelijk. Nou, dat was mijn gesprekspartner het helemaal mee eens, als commissaris had hij bij deze conclusie de nodige beelden voor ogen. “Hij (hij bedoelde klaarblijkelijk de leider van de organisatie waar hij toezichthouder is) weet het allemaal heel mooi te brengen, maar jaar nà jaar vallen de resultaten tegen. Hij heeft gewoon het lef niet om te zeggen: ‘ik kan het niet’!” Eigenlijk moeten we hier dan spreken over een -angstige ‘onmachtige, macho- organisatiecultuur!

Op zich is het altijd lastig om tijdens zo’n drukke bijeenkomst in te gaan op dit soort toch ingewikkelde aspecten van het ondernemerschap. Leiderschap is echter een thema waar ik moeilijk over kan zwijgen. Het is te belangrijk, het maakt of breekt een organisatie. Ik kan het dus nooit laten om er toch iets van te zeggen. In een wat rustiger hoekje wisselden we wat gedachten uit. De beste man zat zelf ook in de financiële wereld, Is adviseur en commissaris bij een aantal bedrijven en is een (zakelijke) bekendheid in het dorp waarin ik des ’s nachts het moede hoofd ten ruste tracht te leggen. Dus dat scheelt een hoop introductie en uitleg van begrippen. Althans die indruk kreeg ik gaandeweg het gesprek. Of de afdronk even positief was, laat ik in het midden. De stijl van leidinggeven heeft alles te maken met cultuur. Vaak zie je dat bij een noodzakelijke verandering het leiderschap ook moet veranderen of zelfs moet worden vervangen. Wanneer veranderingen bijvoorbeeld niet echt uit de verf komen en niet of nauwelijks het gewenste effect opleveren is dat vaak te wijten aan een te sterke ‘top-down’ benadering. Dat is dan een ontstane -gegroeide en noodzakelijk geaccepteerde- cultuur. De leider is dan -meestal- zelf niet in staat de ommezwaai te maken van ‘autoritair gezag’ naar bijvoorbeeld dienend, coachend of inspirerend leiderschap. Hierdoor krijgen mensen in de middellaag weinig ontplooiingsruimte. De enige oplossing is dan: vervangen van de leider.  Dat vraagt lef van de toezichthouders en en een opofferingsgezindheid ,die uit eigen kracht voorkomt, van de leider. Dàt zijn de sterke leiders waar Nederland op zit te wachten! Voorbeeld van een gezond -kritische- organisatiecultuur!!

Dat doet de leiding van de onderneming natuurlijk niet zomaar. De eerste signalen en constateringen zijn dat individuele leden van de organisatie een te geringe bedrage leveren terwijl ze daarbij -ook nog- weinig voldoening in hun werk vinden. Typisch zo’n verschijnsel van een te sterke ‘top-down’ benadering waarbij de werknemer alleen maar hoeft te doen wat er gezegd is. En zo werkt het over het algemeen niet. Het is dan goed en noodzakelijk als bijvoorbeeld een Raad van Commissarissen de oorzaak van de stagnatie in de bedrijfsresultaten of verandering aan een nadere analyse onderwerpt. Met als doel vast te stellen wat de werkelijke oorzaak is. Vaak zie je nog -helaas- dat zo’n onafhankelijk integer onderzoek geen kans krijgt. De leider van de organisatie heeft allerlei redenenen en oorzaken die te wijten zijn aan de markt, de branche, de klanten, de crisis, het slechte management en het personeel. De werkelijke oorzaak blijft onbesproken. In plaats van een ‘democratische en bottom-up’ denkende en werkende organisatie te worden blijft dan alles bij het oude. En het ‘oude’ is slecht, blijft slecht en zal nog slechter worden. Een doodlopende weg dus, die men bewust inslaat! De leider zal steeds krampachtiger trachten de touwtjes in handen te houden om de ‘verandering’ te realiseren.  Dat gaat hem echter niet lukken. Hij kan zichzelf niet wegcijferen (niet over zijn eigen schaduw heenkijken) en zal gebruikmakend van zijn ‘vernieuwde machtspositie’ en om zijn ‘eigen hachje’ te redden ten koste – en tot frustratie-van de organsiatie, zijn autoritaire leiderschap nog extra profileren. Hierbij zal hij één of meerdere ‘huurlingen’ inschakelen en gebruiken. Want dat bedoelde de president-commissaris toch met ‘gedeelde verantwoordelijkheid?’ De toezichthouders doen het af met: “We hebben een goed en open gesprek gehad!” Oók dat is dus een verkeerde -‘ze namen een glas en deden een plas’- organisatiecultuur!

De stijl van leidinggeven heeft dus alles te maken met de organisatiecultuur. Karakters van mensen zijn moeilijk te veranderen. Het gaat er dus om dat de bedrijfscultuur en de toezichthouders transparant en open het ‘persoonlijke’ element van het leiderschap en het functioneren van de leider ter discussie stellen. Omdat dit niet altijd op deze wijze gaat komt men ook nooit tot de ware aard en oorzaak van het probleem. Zodoende komt men ook niet tot inzichten en goede oplossingen. Men doet eigenlijk aan symptoonbestrijding in plaats van toezichthouden en op een positief-kritische wijze het goede voor de onderneming te zoeken. Men is bang dat met het wisselen van de leiding ervaring en terreinkennis zal verdwijnen. Over het algemeen is dit een onterechte vrees. Een doekje voor het bloeden, een slap excuus. Men is bang -en dat is een héél slechte organisatiecultuur eigenschap- dat het de bedrijfsresultaten negatief zal beïnvloeden. Korte termijn denken doet het wonderwel nog steeds goed in directiekamers, terwijl het juist moet gaan om een inspirerende en effectieve toekomstvisie! Angst is altijd een slechte raadgever. Er is eigenlijk maar één echt probleem. Er is de groots mogelijke ervaring en deskundigheid voor nodig -verenigd in één persoon-om een tot dan toe autoritair geleide organisatie – dus organisatiecultuur- om te bouwen tot een transparante en effectieve renderende onderneming. Dat vergt veel voorstellingsvermogen, vastberadenheid, lef, inspiratie en een helder toekomstvisie. Geen angst, maar actie! Op deze wijze zal de acceptatiegraad en de betrokkenheid van de medewerkers weer toenemen en komen mensen weer tot ontplooiing! En dan pas ontstaat er weer een gezonde -doelmatige en efficiënte-organisatiecultuur!

Ik nam nog een glas, mijn gesprekspartner deed nog een plas. Ik keek op mijn horloge en ging maar naar huis!

Klaasse&Klaasse – Management Consultants en Interim Managers. hans@klaasse-klaasse.nl

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.