Organisatiecultuurverandering met verschillende culturen

Een organisatiecultuur is geen geïsoleerd fenomeen. Zeker niet in een multi-culturele organisatie.

De verandering van een organisatiecultuur moeten we plaatsen in een aantal contextontwikkelingen die enerszijds versterkend en anderzijds beperkend kunnen werken. Daarom is het ook niet zo eenvouding om zaken te veranderen en er dan vervolgens vanuit te gaan dat dit wel -als vanzelf- in het gedrag en de cultuur van de organisatie een plaats krijgt. Daar liep een leider van een kleine organisatie tegenaan. Al wat hij deed bleek niet te werken. Het was naar zijn mening toch helder dat er zaken moesten veranderen en dat dit een andere organisatiecultuur tot gevolg moest hebben. Meer klantgericht en beter in evenwicht met de compliancevoorschriften. Het gaat hier om een organisatie waarin mensen vanuit verschillende culturen werken. Een echte multi-culturele organisatie. In Nederlander geboren Nederlanders en en in Nederland geboren ‘medelanders’. Maar ook mensen die later naar Nederland kwamen om hier een bestaan op te bouwen. Ik legde de leider uit dat dat de macrocultuur van de groep en de maatschappelijke omgeving waarbinnen de organisatie een rol speelt invloed zal uitoefenenen op de effctiviteit van de cultuurverandering. Het gaat hier om ‘rationeel’ en ‘emotioneel’ inhoudelijke blokkade’s. Dit heeft te maken met de multi-culturele samenstelling van het personeelsbestand. Culturele achtergronden spelen hierbij een belangrijke rol. De linker- en rechterhersenhelft maken het onderscheid in de benadering en acceptatie van de cultuurverandering. Emotie en rationaliteit.

Om het één en ander toe te lichten gaf ik hem aan dat mensen die vanuit hun emotie reageren gezag zien als iets dat normaal is, zij doen dit omdat het moet’ en vrezen de consequenties als zij zich verzetten en ‘sommigen adorereren zelfs de leider, want die weet het immers! Dit terwijl meer rationeel ingestelde mensen het gewoon nuchter accepteren. Dat maakt wel een verschil. Later in het proces worden die verschillen steeds belangrijker en zichtbaarder en kunnen zij tot grote botsingen en conflicten leiden. Het is dus belangrijk om bij cultuurverandering de groep, de taak en het individu centraal te stellen. Zo had de leider van de organisatie het nog niet bekeken. Zijn multi-culturele organisatie vroeg om een andere aanpak als het gaat om het succesvol doorvoeren van cultuurveranderingen. Daarmee is niet gezegd dat het moeilijker of minder snel uitvoerbaar is, het vraagt gewoon een andere aanpak. Het is een kwestie van begrip kweken en mogelijke onduidelijkheden wegnemen.

Ook hier gaat het dus weer, zoals in alle situaties waarin veranderingen een rol spelen, om communicatie. We kunnen hier -om het proces efficiënt te laten verlopen- een aantal zaken onderscheiden. De leider moet communiceren op objectniveau en op metaniveau. Het gaat bij de eerste wijze van communiceren om de uitspraken die mensen doen over specifieke zaken en bij het tweede om uitspraken die op een hoger abstratctieniveau plaatsvinden. De leider moet hier de verbindende schakel zijn. Het gaat soms om hetzelfde onderwerp. Oegenschijnlijk is er geen probleem en lijkt alles helder. Maar er moet expliciet op beide niveaus, op het zelfde moment een brug worden geslagen, wil er begrip voor elkaars standpunten ontstaan. Bij cultuurveranderingen spelen vaak materiële belangen van mensen een rol. Wat gaat er veranderen en waar gaat dat voor mij persoonlijk toe leiden? Komt mijn functies op de tocht te staan? Moet ik met andere ‘vreemde’ mensen gaan werken? De theorie van Maslow geeft aan dat er een bepaalde hiërarchie zit in de behoeften van de mensheid. Als men bang is dat de meest primaire behoeften in gevaar komen (voedsel, kleding,zekerheid van inkomen etc.) dan wordt dit door sommige groepen als een bedreiging ervaren. Ook al communiceren we dat dit in het geheel niet het geval is. Dat kan de gewenste cultuurverandering enorm frustreren en vertragen, ja zelfs doen mislukken. Angst en onzekerheid zijn de voedingsbodem voor (stil) verzet.

Mijn advies was dus: communiceer overduidelijk, maak zaken inzichtelijk, probeer angsten en waandenkbeelden weg te nemen. Dat kan door duidelijk leiderschap te laten zien door creativiteit toe te laten in oplossingen, het proces concsequent en strak aan te sturen en de coördinatie voor een deel te delegeren aan mensen die het vertrouwen van de groep hebben zodat er meer ijkpunten en identificatiepersonen ontstaan. Vooral samenwerking is heel belangrijk. Stel de gemeenschappelijkheid centraal. Maak geen verschillen in benadering en behandeling. Dat gaat niet vanzelf in zo’n complexe -kleine- organisatie waarin mensen van verschillende culturele achtegronden met elkaar dit proces moeten doormaken. In de verschillende fasen zullen er typische crises ontstaan die zeer vermoeiend en verlammend kunnen werken. Ze zijn echter vaak relatief eenvoudig op te lossen. Plannen dienen dus duidelijk en helder steeds opnieuw te worden besproken.

We gingen aan de slag om de medewwerkers duidelijk te maken dat de cultuuromslag noodzakelijk en onvermijdbaar was voor de continuïteit van de organisatie. Een ieder moest het kunnen vatten dus allerlei ingewikkelde theoriën behandelen hadden geen effect. Wel moest men inzien dat het niet zo maar een hersenspinsel of modeverschijnsle was waar wij ons mee bezig hielden. Ik ben begonnen een helder en verklarend referentiekader te scheppen waarin de noodzaak van de nieuwe cultuur logisch naar voren kwam. Het ging hier bijvoorbeeld over de wijze waarop de organisatie met klanten om moest leren gaan. Verder wilde ik het groepsbewustzijn aanscherpen, gekoppeld aan het thema van de nieuwe cultuur. Hier besloten we bijvoorbeeld een aantal coachingsdagen en individuele gesprekken in te plannen en een ‘klantendag’ te organiseren waardoor zij de aangeleerde zaken en veranderingen op een ontspannen wijze in de praktijk konden brengen. Gastvrijheid was hen op het lijf geschreven dus dit werd met ‘gejuich’ ontvangen. Geen dwang of prestatiegerichte onnatuurlijke gedragingen maar een ontspannen en collegiaal-vriendelijke dag waarin vooral plezier een belangrijk rol moest krijgen.

De leider heeft door de hele organisatie heen een positieve -bij het nieuwe beleid aansluitende- ‘spirit’ laten zien. Betrokkenheid, begrip ‘dienend leiderschap, en heel consequent steeds weer dezelfde boodschap brengen. Het moest tot een ieder doordringen dat dit ‘leuk en goed’ was. De klanten van de organisatie gingen het merken. De klantendag was een groots succes. Veel enthousiaste geluiden en een inspiratievolle dag die door één van de medewerkers -vrijwillig- op video werd vastgelegd. De inbreng van de medewerkers was fenominaal. Het overtrof alle verwachtingen. Het mooiste -voor een leider- is dat wanneer mensen op individueel niveau worden aangesproken en je in staat bent de groep te overtuigen dat de cultuuromslag bij dit soort organisatie opeens heel snel en verrassend succesvol kan gaan. Het kost wellicht meer moeite en aandacht voor details maar het geeft een een enorme voldoening. Hoewel mijn talenkennis niet groot is kreeg ik van een van de medewerksters een hartelijk “Shokram” te horen. Iets dat ik maar vertaalde als: ‘Hartelijk bedankt voor alle moeite’. Ik herinnerde mij opeens een tweetal woorden die ik eens in één van de sesies hoorde: “Sjoelam gazielan”, in mijn goed bedoelde onbeholpenheid hoopte ik hiermee te zeggen: “Graag gedaan”. Of dat dit laatste stukje communicatie van de adviseur de kern raakte brengt mij soms -ook nu weer- in hevige vertwijfeling. De aardige mevrouw keek mij namelijk vriendelijk lachend maar enigzins verbaasd aan!

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.