Strategie en klantgerichtheid

“Wat zijn de thema’s voor een succesvolle organisatie? Waar moet het accent op liggen bij het personeelsbeleid?”

Deze vragen werden gesteld op een bijeenkomst van een groep dienstverleners. Het gaat hier om accountants, enkele advocaten en een drietal notarissen. Om verschillende redenen moeten deze dienstverleners het ‘ondernemersroer’ flink omzetten. Aan de ene kant speelt het vraagstuk van de krimpende markt een rol maar ook spelen er zaken als toenemende concurrentie en een veeleisende bewuste klant deze vrije beroepsbeoefenaren parten. Particulieren en ondernemers worden kritisch op bestedingen en hoge tarieven worden openlijk ter discussie gesteld. Hierdoor moeten de genoemde dienstverleners reageren willen zij ‘aan zet blijven’. Het negeren van dit soort signalen is ‘de kop in het zand steken’. Veel vaker dan voorheen verschijnen er in allerlei bladen advertenties en artikelen van advocaten en notarissen waar over ‘lage’ tarieven en ‘vaste afspraken’ wordt gesproken. Ook de toenemende dienstverlening op internet met betrekking tot eenvoudige adviezen en simpele overeenkomsten zorgen voor een ‘bewust kopende’ consument. Er is een ander ‘speelveld’ ontstaan. Bij accountants spelen weer andere zaken een rol. Ook accountants en belastingadviseurs moeten zich meer verkopen. Ook hier is de klant mondiger en veeleisender dan in het verleden. Het gaat in alle gevallen om het leveren van échte toegevoegde waarde en een uitstekende service tegen een faire prijs. Accountants proberen de afname van commodity op te vangen met meer advieswerk. Dit gaat echter niet vanzelf blijkens de vele artikelen in de vakbladen van deze beroepsgroep. Logisch eigenlijk, een overkill aan advies zal door de klant worden ervaren als kostenverhogend en dwingend. Voor de -vruchtbare- relatie klant-adviseur is iets anders nodig! Vaker dan voorheen moet de klant worden overtuigd van de kwaliteiten van de specialist, adviseur of dienstverlener. Dit vraagt een andersoortige aanpak van de organisatie en een andere focus van de medewerker. Accountants, specialisten en ‘kennisdienstverleners’ komen niet meer weg met het duur verkopen van een goedkoop kunstje!

De hiervoor benoemde ontwikkelingen hebben hun oorsprong in de omgeving van de organisatie en de markt. Daarnaast spelen er ook intern in deze organisaties ontwikkelingen af die het noodzakelijk maken om andere eisen te stellen aan het functioneren van de medewerkers. Zo is bijvoorbeeld strategisch management een heel belangrijk thema geworden. Waar vroeger nog wat lacherig werd gedaan over dit onderwerp -het liep immers allemaal als vanzelf- is dit nu bijna het gesprek van de dag. De vakbladen van adviseurs en dienstverleners staan er vol mee. Het is ook niet meer een onderwerp van de ‘top’ alleen. Alle geledingen binnen de organisatie hebben er mee te maken. Strategische werkconferenties en programma’s om de toekomst voor de komende jaren uit te stippelen zijn schering en inslag. En dat is goed. Veel meer dan voorheen is het belangrijk om een ieder binnen de organisatie te doordringen van het feit dat ‘het’ een gemeenschappelijk missie moet zijn. Mede door het hoge tempo waarin de nieuwe kijk op dienstverlening moet worden geïntroduceerd dwingt het de organisatie ook ‘de werkvloer’ bij strategisch management te betrekken. Het moet namelijk van hoog tot laag kloppen. Het totaalplaatje moet in orde zijn. Het gaat niet alleen meer om wat losse onderdelen. Vernieuwingen in de organisatie -gebaseerd op strategische keuzes- moeten met name op het niveau van ‘de werkvloer’ worden bedacht en gedragen. Dat vraagt van de leiding een andere aanpak. Personeel is een belangrijke factor binnen dienstverlening. Betrek hen dus vroegtijdig bij veranderingen en de wijze waarop de organisatie hierop gaat reageren. Dat scheelt een berg weerstand en discussie. Zet strategisch beleid dus als activiteit diep in de organisatie!

Een ander thema is klantgericht werken. Klantgerichtheid gaat een steeds dominantere rol innemen bij dienstverlenende organisaties. De organisatie moet als het ware om de klant heen worden ingericht. De klant is er niet meer voor ‘ons’, maar ‘wij’ zijn er vanwege de klant. Het is daarom heel belangrijk dat front- en backoffice goed met elkaar communiceren en de samenwerking tussen deze beiden is gericht op het organiseren van een excellente dienstverlening. Op het gebied van vaardigheden en competenties spelen naast een uitmuntende  beheersing van vaktechnische aspecten, leverbetrouwbaarheid,  vriendelijkheid en betrokkenheid belangrijke rollen. De klant wil iets ervaren van de professionaliteit van de adviseur of specialist. Algemeenheden en een ‘vlakke’ dienstverlening zijn niet meer toereikend. Dat vraagt een proactieve en inventieve aanpak. De frontoffice en het management moeten veel meer faciliterend zijn dan sturend en controlerend. Ook dit vraagt een doordenking en aanpassing van de organisatie waarbij  strategisch personeelsbeleid een steeds belangrijker rol gaat spelen. Hoe krijgen wij de beste mensen met de juiste instelling? Dit is met name belangrijk omdat het kwaliteitsdenken veel aandacht moet krijgen in dienstverlenende organisaties. Dienstverleners moeten continu kritisch kijken naar hun prestaties. De noodzaak tot het regelmatig en snel aanpassen van de organisatie op onderdelen is groot geworden. Voortkabbelende kantoororganisaties van adviseurs en specialisten hebben of krijgen het steeds moeilijker. Men moet zich juist in dienstverlening onderscheiden. Kwaliteit ontstaat op de werkvloer. Het is dus een belangrijke activiteit binnen het personeelsbeleid aan het worden. Hoe kunnen wij topkwaliteit leveren? Kwaliteit is een essentieel onderdeel van de arbeidsorganisatie geworden. Klanten accepteren geen slechte dienstverlening, matige adviezen en hoge declaraties door het maken van fouten of het ontbreken van de juiste kennis en ervaring. Zet klantgericht werken en het leveren van topkwaliteit dus hoog op de agenda!

Een ander aspect binnen dienstverlening is de tariefstelling. Goedkoop is duurkoop. Een hoge prijs is nog altijd beter dan een slechte dienstverlening. Het moet echter wel in evenwicht zijn. Rond tarieven van accountants, banken, adviseurs of andere specialisten worden hele discussies gevoerd. Het is het onderwerp van veel borrelpraat. De één snapt het, maar andere spreken er schande van. Er is dus op dit terrein veel uit te leggen. Communicatie over hetgeen ‘wij’ doen en welke werkzaamheden hierdoor -noodzakelijkerwijs- voor moeten worden gedaan. Transparantie en vooraf overeengekomen vaste prijzen werken het beste. Daarnaast moeten we in deze sectoren van het ‘uurtje factuurtje’ af. Vaste prijzen en wellicht abonnementsstructuren geven de klant zekerheid. Belangrijk is echter dat de accountant, advocatenpraktijk , het notariskantoor en de adviesorganisatie kostenbewustzijn uitstraalt. De tijd van luxe kantoren, glitter en glamour is passé. Als de verpakking er aan de buitenkant al duur uit ziet zegt dit -in de perceptie van de klant- ook iets over het primaire proces. Is dit wel zo kostenefficiënt opgezet? Wanneer allerlei dure mensen -zichtbaar- hun zegje moeten doen, zal dit leiden tot het duurder worden van de dienstverlening. De klant verwacht een goed en schrander advies voor een betaalbare prijs. Hiervoor is noodzakelijk dat de dienstverlener gebruik maakt van geavanceerde technologie als het gaat om de verwerking van gegevens en een doeltreffende en moderne wijze van communiceren. Omslachtigheid zal door de klant worden gezien als een kostenverhogende factor. Verplatting van de adviesorganisatie is een belangrijk thema. Hierdoor worden beslis- en bevoegdheidslijnen verkort en snapt de klant door de transparante werkwijze waarom bepaalde zaken noodzakelijk zijn en kosten dus verantwoord. Veel klanten hebben nog het gevoel dat zij de dupe zijn van compliance, interne regelgeving en allerlei vaktechnische ballast.  Dit laatste wordt namelijk graag aangevoerd wanneer er discussie ontstaat over de hoogte van de declaratie! Een transparante werkwijze met duidelijke rolverdeling kan de acceptatie van kosten -door gewerkte uren- bij de klant vergroten. Zorg dus voor een organisatie die binnen de bestaande hiërarchische structuur toch flexibel kan opereren. Het continu werken aan kostenefficiency en transparantie zijn dus belangrijke activiteiten van de moderne dienstverlenende organisatie!

En natuurlijk gelden deze zaken niet alleen voor accountants, advocaten en notarissen. Ook andere vormen van zakelijke dienstverlening kunnen hun voordeel doen met een meer gerichte aanpak van strategisch management en klantgerichtheid. De focus moet staan op de klant. De moderne dienstverlenende organisatie moet dynamisch en omgevingsgericht zijn. Houdt de oren en ogen dus open en luister naar de klant. De klant is er namelijk in dit geval wél voor u!

www.stoele-partners.nl

klaasse@stoele-partners.nl of stoele@stoele-partners.nl

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.