“Is goed!”

“Ik worstel af en toe met dat ‘wij-gevoel’, is het nu wel zo belangrijkheid dat mijn mensen zich identificeren met het bedrijf? Vroeger werd daar toch ook niet zoveel aandacht aan geschonken!”

De ondernemer was er één van de oude stempel. Robuuste man, degelijk -goed presterend- bedrijf en een derde generatie die staat te trappelen om de leiding over te nemen. Zijn zoons vroegen mij of ik eens met ‘vader’ wilde praten. Ze merkten dat hij zich ergens zorgen over maakte. Door zijn vriendelijke karakter wilde hij echter conflicten en de harde confrontatie vermijden. “Ik wil me niet al te zeer met allerlei dingen bemoeien, zij moeten in de komende jaren het roer gaan overnemen. Zij hebben nu eenmaal een andere kijk op de zaken!” Iedere nieuwe generatie heeft -inderdaad- weer andere ideeën en inzichten. Met name op het gebied van interne communicatie was er de laatste twee jaar veel veranderd. Waar in het verleden geslotenheid en hiërarchie kenmerkend waren voor het bedrijf leek nu openheid en verplatting van de organisatie het motto te zijn. De ondernemer vroeg zich hardop af of dit nu allemaal wel nodig was. “Vroeger was alles simpel. Mijn vader vertelde wat er moest gebeuren en zonder al te veel woorden deden wij en de medewerkers wat ons werd opgedragen. Tegenwoordig hebben ze het over eigen initiatief, feedback en informatieoverdracht. Slaan we niet een beetje door?” Ik kon de ondernemer gerust stellen. ‘We’ slaan niet door. Vanwege de veranderingen in de maatschappij zijn mensen -dus ook medewerkers en klanten-mondiger en kritischer geworden. Als een onderneming haar medewerkers wil laten presteren en de ondernemersvisie en doelen wil laten realiseren, dan zal er intern over moeten worden gecommuniceerd. Wanneer dit niet gebeurt dan zullen de werknemers ook niet weten wat van hen verwacht wordt. Het lijkt ogenschijnlijk allemaal goed te gaan, maar de kracht van het collectief ontbreekt. Door over de visie en doelstellingen van de onderneming te communiceren ontstaat er bij een ieder een juist beeld van de organisatie en haar doelstellingen.

“Maar laat ik beginnen met uw eerste vraag: waarom is dat ‘wij-gevoel” zo belangrijk? De vraag is altijd waarmee de mensen binnen de organisatie zich nu precies mee moeten identificeren. Gaat het om afdelingsdoelstellingen of de strategie en missie van de totale organisatie. Gezien de omvang van uw bedrijf zou ik voor het laatste kiezen. Informeer mensen over alles wat u kwijt wil over het bedrijf. Dat geeft duidelijkheid en eenduidigheid. U vraagt immers van een ieder inzet en betrokkenheid!? Juist in deze economisch onzekere tijd is het belangrijk dat het bedrijf goed weet te presteren bij haar klanten. Uw mensen zijn veelal de representanten van de onderneming. Als zij het ‘wij-gevoel’ uitstralen zullen zij ook op een effectieve en efficiënte wijze communiceren met uw klanten. Het bedrijf staat dan ‘ergens’ voor! In de onderlinge communicatie tussen de verschillende afdelingen en medewerkers moet dit ‘wij-gevoel’ de motor zijn achter service- en klantgerichtheidgericht gedrag. Het ‘wij-gevoel’ creëren is dus geen keuzemogelijkheid, maar een voorwaarde om tot betere gezamenlijke prestaties te komen. Dat kunt u alleen bereiken als de interne communicatie wordt bepaald door het overbrengen van de visie, missie en doelstellingen van de onderneming. Hoe gaan wij met elkaar en de omgeving om? Op welke wijze willen wij ons werk doen en wat moet daar het resultaat van zijn? U ziet hopelijk dat dit scheppen van het ‘wij-gevoel’ niet een hype is maar een voorwaarde om écht één gemeenschappelijk visie te hebben op de manier waarop we voor ‘onze’ klanten werken! Daar hoort nu eenmaal openheid en transparantie bij” De ondernemer nam een slok koffie en knikte bevestigend

“Prima”, was zijn antwoord. “Daar kan ik mee instemmen, ‘is goed’! Het ‘wij-gevoel’ zal dus zorgen voor meer betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid. Waar ik meer moeite mee heb is dat mijn zoons de hiërarchische structuur -en daardoor de duidelijkheid- langzamerhand aan het verlaten zijn. Ik weet in ieder geval niet meer wie nu voor wat verantwoordelijk is. In het verleden was die duidelijkheid er wel. Waarom moet eigenlijk alles tegelijk op de schop?” Het klonk bijna als een verwijt. De beste man was echter een zachtmoedig mens. Hij maakte zich oprecht zorgen om de gang van zaken ‘de vernieuwingsdrang’ zoals hij dit noemde. Ik tekende hem het nieuwe organogram en probeerde zijn vragen zo goed mogelijk te beantwoorden. Er zat wel degelijk een logische denklijn achter de verplatting van de organisatie. Langzamerhand begon hij de noodzaak -omwille van de steeds kritischer wordende klant- te begrijpen. Daarnaast was de realisatie van internationale samenwerkingen met andere producenten en handelspartners reden geweest om zaken op een andere wijze te organiseren. Mij bleek dat sommige zaken -de laatste jaren- een beetje langs hem heen waren gegaan. Ook hier speelde ‘communicatie’ weer een belangrijke rol. De ondernemer had de neiging -vanwege zijn karakter- heel snel te zeggen: “als jullie het belangrijk vinden om het zo te doen, dan ben ik akkoord”. Zijn zoons vertelde mij dat leek of “is goed” vooraan in de mond van vader lag. Hij wil -klaarblijkelijk- hun besluit niet frustreren. Hiermee deed hij zichzelf en zijn zoons echter -onbewust- tekort. “Zelfs de reden waarom wij iets vinden lijkt hem niet te interesseren! Achteraf vraagt hij dan vaak -als het besluit genomen is- om allerlei informatie. Klaarblijkelijk had hij deze informatie vooraf dus wél nodig, niet alleen om mee te denken in de besluitvorming maar ook in een later stadium het goede gevoel te behouden. De adviseur begreep het dilemma van vader. “U had de hiërarchische lijn moeten vasthouden. Als directeur had u over de volledige informatie moeten beschikken en de consequenties moeten afwegen om zelfstandig en onafhankelijk tot een voorgenomen besluit te komen. Uw besluit moet de basis zijn voor de discussie, de weging van voor- en tegenargumenten en de uiteindelijke beslissing. Dat is nu precies hiërarchie! U staat aan de leiding van de onderneming dus moet ook de verantwoordelijkheid nemen voor de besluiten. Wanneer u -om welke reden dan ook- deze verantwoordelijkheid elders in de organisatie legt -in dit geval bij uw zoons- dient u zich hierbij neer te leggen. Uw zoons hebben gekozen voor een platte organisatie met alle verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Daar past een -formele- hiërarchische structuur minder in. Geef het een kans, blijf het volgen, stel positief kritische vragen en communiceer erover met uw zoons, zij kunnen daar best tegen!”

De ondernemer was opgelucht. Hij gaf aan het volste vertrouwen te hebben in zijn beide zoons. Zijn eigen vader was iemand die altijd de confrontatie zocht. Hij had daar bij de overdracht van ‘vader op zoon’ veel last van ondervonden. Hij had zich voorgenomen het zelf anders te doen. “Kijk echter uit dat u daar niet te ver in doorschiet”, was mijn advies. “Misschien kan jij ‘een beetje in de buurt’ blijven”, was zijn vraag. Gezien het feit dat de onderneming is gevestigd aan de oostelijke grens van ons land, ruim tweehonderd autokilometers van mijn woonplaats ‘communiceerde’ ik maar iets onduidelijks als: “is goed!”

Voor een goed gesprek over bedrijfsopvolging: hans@klaasse-klaasse.nl

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.