Lean in de accountancy

“Lean” doet meer en meer zijn intrede binnen organisaties.

Laatst was ik op een seminar dat ging over ‘lean’. ‘Lean’ is een managementfilosofie om elke dag en met iedereen in de organisatie doelgericht werkprocessen en informatiestromen te verbeteren om tot een hogere kwaliteit en een reductie van inefficiënt werken te komen. Toyota is een bekend voorbeeld. Deze autoproducent wordt gezien als een pionier in de ‘lean’ filosofie. Toyota is één van de grondleggers van deze managementmethodiek, de benaming ‘lean’ komt echter van John Krafcik, een student  aan de MIT – Massachusetts Institute of Technology. In de autoindustrie is het principe van ‘lean’ ook op andere plekken heel succesvol toegepast. Continu verbeteren leidt daar tot een snellere en meer gestroomlijnde productie aan de ‘lopende band’. Ook andere sectoren hebben ‘lean’ inmiddels geadopteerd. Overal waar met processen en informatiestromen wordt gewerkt is ‘lean’ toepasbaar. Ook bij de financiële sector en in zorginstellingen staat ‘lean’ hoog op de agenda van het management. Bij ‘lean’ gaat het onder meer over het inrichten van werkplekken, het opsporen van oorzaken van problemen en het continu verbeteren waardoor doelstellingen (in ‘lean’ termen ‘True North’) sneller worden behaald. Bij continu verbeteren is het onderscheiden van kleine problemen -die snel en ter plaatse kunnen worden opgelost- en structurele problemen -die een analyse en duurzame oplossing vragen-heel belangrijk. Er zijn immers in heel veel werkprocessen kleine -snel oplosbare problemen- te onderkennen. Het proces (de productiegang) moet echter doorgaan. Nu stagneren verbeteringen nog vaak omdat het onderscheiden van kleine en grote problemen onvoldoende aandacht krijgt. We gooien te vaak alles op één hoop waardoor de berg ‘problemen’ voor een nieuw ‘probleem’ zorgt: ‘het alles laten bij het -inefficiënte- oude!’ Waarom zou het dus niet in de accountancy- en adviesbranche toepasbaar zijn? Ook daar zijn werkprocessen en informatiestromen de basis van de dienstverlening. Ook daar zijn nog zat verbeteringen door te voeren!

Het begint al met de inrichting van de werkplek. Is deze zodanig ingericht dat dit de werkzaamheden ondersteunt? Is deze -in het kader van discretie, regelgeving en ordelijkheid- netjes en opgeruimd? Doel is om verspilling van tijd, door het moeten opzoeken of achterhalen van dossiers of andere stukken, te reduceren. Improductiviteit is de grote vijand van veel accountantskantoren. Met alle mogelijkheden op het gebied van digitalisering en electronische dossiers liggen hier snel te benutten kansen. Kijk eens naar de werkplekken binnen uw kantoor. Kijk eens naar de systemen, is er een ‘flow’ in te ontdekken? Het gaat hier om 5S: sorteren, structureren, schoonmaken, standaardiseren en stabiliseren. Een opgeruimde en ordelijke werkplek geeft meer rust en overzicht. Een ander belangrijk punt binnen accountants- en adviesorganisaties is een ongestoorde, onderbroken gang van het product (commodity werkzaamheden) door het proces richting de klant. Sneller, tegen lagere kosten en zonder fouten die vervolgens weer om correctie vragen. In deze ‘procesgang’ zijn nog veel ‘winstpunten’ te behalen. Ik denk hierbij aan de invoering van geïntegreerde automatiseringssystemen waarbij alle ‘producten’ in één procesgang worden opgeleverd. Veel commoditywerk is te vergelijken met een productieproces.

Maar ik denk ook aan ‘Gemba’ -dat is de Japanse benaming voor ‘werkvloer’- dit is dé plaats waar de waarde wordt toegevoegd. En waar hebben de accountants en adviseurs het heden ten dagen over? Over het leveren van toegevoegde waarde! Daar moeten alle activiteiten en informatiestromen zich dus op richten. Hier moet de analyse en bewerking van stuurinformatie centraal staan. Dit is het ‘lab’ waar de nieuwe richtingbepalende adviezen voor de klant ontstaan. Vanuit de filosofie van ‘customer intimacy’ kan per klant een waardestroomanalyse (value stream mapping) worden opgebouwd waarin de maximale waarde aan de klant moet worden geleverd. Wat is de specifieke situatie van de klant? Wat zijn de ontwikkelingen binnen zijn branche en wat zijn de specifieke problemen die hij ondervindt? Waar zit hij in de ‘levenscyclus’ en wat zijn de belangrijkste issues? Hoe staat het met zijn fiscale- en financiële positie? Kortom, hoe kunnen wij vanuit een optimale klantkennis en grondige analyses de klant meerwaarde bieden in proactieve advisering en klantzorg. Op deze wijze bouwt het kantoor en de accountmanager aan een vertrouwensband met de klant en een profijtelijke adviesrelatie. De waardestroomanalyse helpt dan handelingen (relatiemanagement en contactmomenten) en doelen (advieswerkzaamheden en adviesresultaten)  te bewaken.

Om dit alles in te voeren is het belangrijk eerst een helder beeld te hebben van de huidige gang van zaken binnen het kantoor. In termen van ‘lean’ noemt men dit ‘the current state’. Deze vorm van ‘lean’ management moet gedragen en gepromoot worden door de leiding van het kantoor. Het moet ook gefaseerd en doordacht worden ingevoerd. En niet in de laatste plaats: het zijn vooral de mensen binnen het kantoor die het leuk moeten vinden. Een ‘top-down’ benadering werkt niet. Het is een mentaliteits-verandering, een gezonde -op groei gerichte- werkinstelling en het gevoel samen lol te beleven aan de invoering van ‘lean’ en het behalen van de doelstellingen. De ‘lean’ managementfilosofie raakt een ieder binnen de organisatie. Je werkt samen aan verbetering! De doelstellingen zijn helder. In ‘lean’ noemen ze dat -zoals gezegd- ‘True North’. Het ware noorden is het ultieme doel dat de organisatie nastreeft. Echter dit ware noorden ligt zover weg dat het waarschijnlijk nooit gehaald zal worden, maar met er samen naartoe te werken kom je wel een heel eind. Dat is de boodschap! De weerstanden bij ‘lean’ zijn dan ook veel minder dan bij allerlei andere veranderprocessen. Hiermee is niet gezegd dat er geen weerstanden kunnen optreden.

In het kader van dit laatste wil ik nog wijzen op het profiel van de ‘lean leider’. Deze leider is in staat zijn mensen te inspireren en samen met hem de reis naar ‘true north’ af te leggen. Hij kan dus een levend -realistisch- beeld van de toekomst scheppen en is in staat om zijn mensen mee te nemen in de ontwikkeling en de vormgeving van deze ultieme droom. Hij moet dus over veel verbeeldingskracht beschikken. Verder zal deze ‘lean leider’ een klimaat en omgeving scheppen waarin zijn mensen kunnen groeien. Hij geeft zijn vertrouwen en legt de verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Hij ondersteunt en helpt. Hij coacht zijn mensen om een hoog probleemoplossend vermogen te verwerven. Zijn mensen krijgen een stem in de besluitvorming en worden opgeroepen te experimenteren en nieuwe oplossingen te bedenken. Alles is gericht op verbeterinitiatieven en het vereenvoudigen van -ogenschijnlijk- complexe problemen. Hij heeft de focus op betere resultaten en zal participeren in allerlei initiatieven die dit mogelijk maken. Een ‘lean leider’ blijft niet aan de kant staan. Tot slot is hij dienend, consistent en flexibel. Over ‘lean’ is nog veel meer te zeggen. Heel veel zelfs! Nogmaals de vraag: “Waarom zou het niet in de accountancy- en adviesbranche toepasbaar zijn?”

www.stoele-partners.nl

klaasse@stoele-partners.nl  stoele@stoele-partners.nl

 

 

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.