Hiërarchie of eigen initiatief?

“Wat is het effect van een (te) hiërarchische aansturing?”

Een ondernemer overwoog om het pas overgenomen bedrijf anders te structureren. Het bedrijf was eigendom geweest van een grote internationale maatschappij. Na de verzelfstandiging had hij het bedrijf overgenomen en wilde het samenvoegen met zijn bestaande activiteiten. Binnen zijn bestaande onderneming bestond veel eigen verantwoordelijkheid voor het management. In tegenstelling tot het overgenomen bedrijf was er veel vrijheid van handelen en werkte men redelijk zelfstandig zonder al te veel bureaucratisch gedoe. Hij vroeg mij een analyse te maken van de voor- en tegens van de bestaande structuur bij het overgenomen bedrijf. Op basis hiervan zou hij -mogelijk- een besluit tot wijziging van de organisatiestructuur nemen. Ik nam mij voor eens een kijkje nemen in het bedrijf. Na veel aandringen was ik welkom. Een veeg teken!

Het bleek mij al snel dat de overgenomen organisatie strak en centraal werd geleid. Het besturend management maakte inderdaad luid en duidelijk de dienst uit. Veel inspraak van ‘wie dan ook’ was er niet. Daarnaast stelde uitsluitend het centrale management -zoals zij zich noemden- de regels vast en was het streven er continu op gericht om de ‘evenwichtige’ verhoudingen in stand te houden. Op het eerste gezicht allemaal valide argumenten. Maar verwacht dan geen betrokkenheid of actieve participatie. Veel eigen initiatief kwam er niet van de overige leden van het managementteam. Een hiërarchische en bureaucratisch geleide organisatie die vanuit ‘het machtscentrum’ met strakke en strenge hand werd bestuurd. Nu begreep ik waarom de ondernemer zijn twijfels had over de mogelijkheid beide organisaties -zonder aanpassingen- te laten integreren.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van dit type organisaties? In de eerste plaats zien we dat controle een belangrijke plek heeft in de organisatiestructuur- en cultuur. Deze richt zich voornamelijk op de output-zijde. Met de input-zijde is weinig bemoeienis. Deze is immers zorgvuldig en gedetailleerd vastgesteld door het ‘centrale’ management. Bij de doorvoer-zijde is de hiërarchie gedelegeerd -volgens vaste regels en normen- aan het uitvoerende ‘operationele’ management. Zolang dit managementniveau de vereiste verhoudingen tussen kosten/mensen/middelen en vooral opbrengsten wist ‘te leveren’ hoefde men geen verdere bemoeienis van het ‘centrale’ management te vrezen. Maar bij de minste of geringste afwijking werd van hogerhand ‘zichtbaar en hoorbaar’ ingegrepen. Gevolg is dat het uitvoerend management een fantasieloze papieren tijger werd zonder tanden en zonder enig gezag. Creativiteit, zelfdiscipline of eigen verantwoordelijkheid verdween langzamerhand en in plaats van uitdagingen en kansen zag men uitsluitend bedreigingen en problemen. Met lette wel op elkaar, maar altijd vanuit een negatieve grondhouding. Een zekere angstcultuur kenmerkt dit type organisatie. Ik adviseerde de ondernemer om het roer radicaal om te gooien alvorens tot integratie van de beide organisaties werd overgegaan.

Dit werd op een voortvarende wijze door de ondernemer ter hand genomen. Naast allerlei structurele ingrepen is heel bewust een andere cultuur aangemoedigd. Een cultuur van én individuele prominentie én sterke gezamenlijke banden. Men moest gaan samenwerken! Samen verantwoordelijkheid dragen. Het was een recht en plicht van elkaars ervaringen en capaciteiten gebruik te maken. Dit betekende een ware cultuuromslag. Mensen werden aangemoedigd kennis te nemen van elkaars werk. Er werden mogelijkheden gecreëerd om elkaar van opbouwend en constructief commentaar te voorzien en elkaar advies te geven teneinde zich op deze wijze te onderscheiden en steeds met iets nieuws en inspirerends bezig te zijn. Werken -bij het bedrijf- moest weer leuk worden! Men kreeg eigen verantwoordelijkheid en de individuele prestatie ging er weer toe doen. Hierdoor gingen mensen op een andere wijze op elkaar ‘letten’, op een positieve wijze! Er ontstond een klimaat van gezamenlijke ondersteuning, uitwisseling en stimulering. Langzamerhand ontstond er een mogelijkheid om de twee bedrijven te integreren en zodoende de strategische marktvoordelen te effectueren. Het ‘centrale’ management hield het voor gezien. De aanvankelijke twijfels over het succes van de overname verdwenen als sneeuw voor de zon!

 

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.