Managementcultuur

“Mijn managers zijn soms wel erg nadrukkelijk aanwezig. Er heerst in mijn bedrijf een echte managementcultuur!”

Deze klacht kwam uit de mond van een CEO van een middelgrote dienstverlenende organisatie. In de opbouw van de verschillende functies kende het bedrijf achtereenvolgens junior managers, medior managers, managers en senior managers. Je zou bijna de indruk krijgen dat iedereen manager was binnen het bedrijf. Maar zijn het ook echte managers? Wanneer dit niet het geval is gaat -in het slechtste geval- een ieder zich, binnen zijn of haar takenpakket, bemoeien met van alles en nog wat. Ik begreep de klacht van de CEO dus wel. Het heeft alles te maken met de keuze die is gemaakt voor de management- en besturingsstructuur. Door deze structuur en de wijze waarop mensen afspraken, verwachtingen, opportunisme, individualisme en gewoonten weten te integreren binnen de normen en waarden van het bedrijf ontstaat er een managementcultuur. Wat is eigenlijk een managementcultuur?

Je zou managementcultuur kunnen opsplitsen in een aantal dimensies. Vanuit deze dimensies kunnen we vervolgens meten (zwaarte toekennen) aan welke aspecten er binnen de organisatie veel waarde wordt gehecht. Zo gaat het bijvoorbeeld om de waarde die men toekent aan duidelijkheid van de doelstellingen. De manager hecht dan sterk aan een taakopdracht en de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Men is over het algemeen wat formeel. Er kan in een ander geval heel veel behoefte zijn aan een heldere besluitvorming. De managers willen dan vaak heel formeel op de hoogte worden gebracht van de wijze waarop besluiten zijn geïnitieerd (door wie?) en genomen (door wie?). Sommigen hebben last van een wat bureaucratische inslag. Het gaat hen vooral om acceptatie en implementatie van de besluiten. Sommige managers zijn helemaal weg van integratie. Zij willen een compacte organisatie en willen kunnen overzien op welke wijze de communicatielijntjes lopen. Ze willen graag samenwerken en wensen tegelijkertijd een heldere afbakening van verantwoordelijkheden. Dit zijn vaak nogal precieze mensen die slecht tegen onzekerheid kunnen. Ook zijn er managers die veel nadruk leggen op de heersende -vertrouwde en duidelijke- managementstijl binnen de organisatie. Over het algemeen loyaal maar ook wat star. Ze denken in vrijheid van handelen, de mate van delegatie, de wijze van communiceren (top-down of bottom-up) en de mate waarop zaken bespreekbaar zijn, het afhandelen van conflicten en de aandacht voor interne problemen. Dit zijn wel de échte managers. Ze willen overal bij betrokken zijn en nemen hun verantwoordelijkheid. Een ander type wil graag presteren. Zij willen effect zien van hun inspanningen. Dat zijn vaak ook de meest resultaat gerichte managers. Zij stellen hoge eisen aan resultaten en prestaties en zijn daar ook persoonlijk aanspreekbaar op. Ze eisen duidelijkheid en zoeken constant een uitdaging. Over het algemeen zijn dit niet de slechtste managers. Zo zijn er verschillende type managers. Eigenlijk net als in het ‘gewone’ leven, niet iedereen is hetzelfde!

Hoe zou je nu een bestaande managementcultuur die wordt gedomineerd door een bepaalde dimensie kunnen wijzigen? Voordat ik die vraag zal proberen te beantwoorden nog een aantal andere zaken. Van een manager wordt -terecht- verwacht dat deze flexibel en vitaal is. Dat is aan een aantal mensen niet direct af te zien. Ook niet te merken als zij het hebben over hun werk. Managers moeten ambitie laten zien in de ondernemersdoelstellingen. Ze moeten in de besluitvorming nieuwe elementen kunnen aanvoeren en zorgen voor tijdige implementatie van genomen besluiten. Zij dienen alert te reageren op allerlei externe omstandigheden, klantvragen en nieuwe marktmogelijkheden. Tempo en actiegerichtheid is een competentie waarover een manager dient te beschikken. Treft u dit aan binnen uw onderneming? Ik zie nogal eens dat managers zich voornamelijk druk maken over de beloningen. Verdien ik wel genoeg? Zit er voldoende koppeling tussen mijn resultaten en de beloning. Dit kan enerzijds stimulerend werken maar anderzijds ook verlammend. Ik heb het persoonlijke niet zo op dit type managers. Over het algemeen zijn zij namelijk niet zo loyaal en effectief. Zij doen ‘solo’ hun kunstje en willen het hoogste rendement hiervan zien. De omgeving schijnt hen weinig te interesseren. Ik ben meer op het type manager dat wil groeien en ontwikkelen. De relatie capaciteiten, resultaten en promotie in een evenwichtige positie weet te krijgen. Dat hoeven echt niet altijd streberige types te zijn. Dit soort managers zorgen ook voor ruimte waarin anderen zich kunnen ontwikkelen. Zij werken graag met talenten. De mensgerichte manager. Zij benutten optimaal de capaciteiten van anderen in hun omgeving. Dit type manager is toekomstgericht bezig. Ook is het noodzakelijk dat een manager trots is op de organisatie waarin hij werkt. Zijn interne beeld van het bedrijf moet genuanceerd zijn. Overal is er wel wat. Corrigeren in plaats van irriteren. Goede managers zijn vaak positief ingestelde mensen. Hij (deze manager) draagt de organisatie een warm hart toe en draagt dit ook uit!

Ik vroeg aan de CEO welke dimensies het meest dominant aanwezig waren binnen zijn bedrijf. Hij noemde er een aantal. Hierbij zaten positieve en negatieve aspecten. “Maar hoe kan ik dit veranderen?” Wanneer je zaken wilt veranderen moet er een doel zijn. “Welk doel is dit binnen uw organisatie?, vroeg ik hem. Hij zocht naar verplatting en vermindering van de managementlagen, meer creativiteit en minder overlegstructuren. De organisatie moest gewoon meer wendbaar worden en zich richten op de markt, klanten en wijzigingen in concurrentieverhoudingen. Zij moesten vooral meer in kansen gaan denken. Innovatieve oplossingen verzinnen en nieuwe producten en diensten bedenken. Er moest dus een nieuw beeld ontstaan op het netvlies van de managers. In elke situatie waar het management voor de uitdaging staat om de effectiviteit van de organisatie te verbeteren of een strategische verandering in te voeren, is het van belang dat men zich gaat afvragen of de bestaande managementcultuur voldoende toegesneden is op deze nieuwe uitdaging, en hoe het optimale management profiel er dan uit zou moeten zien!

Hij vroeg mij met hem mee te denken over ‘een weg naar de toekomst’. “Maak eens een plannetje en zeg hoeveel me dat gaat kosten!”, zei hij.  “Ik zal een opzetje en berekening maken!”, was mijn reactie. “Die kan nooit tegenvallen volgens mij.”, was zijn opmerking. “Wel, hoe dat zo?”, merkte ik verbaasd op. “Nou gezien je aversie tegen managers die alleen maar in beloning denken en niet in prestatie, kan het volgens mij alleen maar meevallen!”. Voordat ik iets kon zeggen, nam hij lachend afscheid.

hans@klaasse-klaasse.nl  en  klaasse@stoele-partners.nl

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.