Samen sterker

Verbindend leiderschap. Vitale verbindingen leggen tussen de mensen binnen de organisatie. Samenbindend bezig zijn, de droom van iedere leider. Zorgen voor samenhang en een goed overkoepelend –krachtig– verhaal. Mensen in beweging zetten om samen doelen te realiseren. Logisch toch? Hoeveel leiders krijgen het écht voor elkaar? Ik was laatst bij een bedrijf dat al geruime tijd worstelde met de groepsidentiteit. Teveel individualisme en een te grote drang naar het bouwen aan de eigen reputatie van de verschillende dochterbedrijven. Gaan voor het eigen resultaat. Dit alles ingegeven door de ‘overlevingsmodus’ vanwege de crisis van de afgelopen jaren. Ieder voor zichzelf. Ja, een crisis werkt lang door. Geen collectief verantwoordelijkheidsgevoel. De leider zag het met lede ogen aan!

Drie divisies die allemaal hun eigen specialisme vertegenwoordigen. Autonoom in de markt. Ze opereren met een grote mate van zelfstandigheid. Er ontstond langzamerhand (zo net na de crisis) een verwoestend gebrek aan samenwerking en onderlinge verbondenheid. De samenhang raakte gaandeweg zoek. Wat moest de leider doen om de verschillende ‘dochters’ beter te doen communiceren met elkaar en vruchtbaar te laten samenwerken? Wie ving wie nog op? “Dit moet verder gaan dan een gezamenlijke huisstijl en veel verder dan wat collegiaal overleg”, was zijn conclusie. Ik deelde deze constatering van ganser harte. Hoe was het zover gekomen? Ging het om tegengestelde belangen of tegenstrijdige strategieën? Hoe dan ook, langzamerhand was men elkaar uit het oog verloren. “Wat moet ik doen?” Ik stelde voor dat we eens wat stevige strategische sessies zouden organiseren waarin het ‘groepsdenken’ een nieuwe kans van slagen zou krijgen. Ik keek naar de uitstraling van de verschillende divisies. Wat hadden zij eigenlijk met elkaar te maken? Waar was er sprake van versterkende factoren? Waar kon men profiteren van elkaars markten, specialisatie en marktkennis? Mijn conclusie was dat men veel meer met elkaar gemeen had dan een gemeenschappelijk hoofdkantoor en hetzelfde groepslogo. Men had zich echter vanwege de crisis teveel op de eigen reputatie en scoringsdrift gestort dan op de gemeenschappelijke missie. Een échte gezamenlijke eenduidige corporate visie ontbrak. Geen samenhang met als gevolg geen samenbindende identiteit. Men dacht meer in afbreukrisico vanwege mogelijke imagoschade dan in het gezamenlijk bouwen aan een sterk merk!

Nu de crisis achter ons ligt is het belangrijk de individuele krachten te bundelen. We gingen na wat naast de eigen specialisatie en eigen specifieke kennis de verbindende factoren zouden moeten zijn. Lag dit op klantniveau? Meer op productniveau? Hoe kunnen we vanuit een groepsbrede communicatie de samenhang voor het voetlicht brengen? Hoe kunnen we opgebouwde muren afbreken zonder het gebouw te beschadigen? De eens bewust opgericht chinese-wall moest steen voor steen worden afgebroken. Vensters bouwen om elkaar te ontdekken. Men moest er sterk aan wennen dat al de afzonderlijke marktactiviteiten eigenlijk bij elkaar horen. Weliswaar met andere producten en onderscheiden diensten maar toch, het waren ontegenzeggelijk groepsactiviteiten. Ik, de ondernemer zelf, maar ook de medewerkers, hadden zoiets van verbazing toen we eens goed keken naar de samenhang van de verschillende activiteiten. Waarom zijn we gaandeweg zo uit elkaar gegroeid? Het had te maken met het niet herkennen en erkennen van elkaars successen. Het niet delen van informatie. Waarom niet méér in ‘groepsprojecten’ denken dan in individuele prestaties per divisie? De crisis had iets wakker geroepen van egoïsme, zelfbehoud en individualisme. Een te menselijke reactie. Protectionisme en het uitsluitend denken in eigen belang. Vanuit deze ‘benarde’ positie moest men komen tot het verbinden in kracht en het krachtig aan elkaar verbonden zijn. Het gaat om één samenvattende en duidelijke boodschap aan alle medewerkers. Een volledige en inspirerende boodschap waarbinnen –naast de gemeenschappelijkheid– de vrijheid per divisie centraal moet staan!

Een flinke uitdaging om met elkaar te zoeken naar de grote gemeenschappelijke deler. Een overkoepelend verhaal –een mission statement– waaraan men naast de autonome identiteit de groepskracht zou kunnen ontlenen. Een andere manier van –nuchter– kijken naar de gewijzigde omstandigheden op de markt. Het ging niet langer meer om het persoonlijk overleven maar om het gemeenschappelijk voortbestaan. Een groepsproces. Mensen waren bewust aangehaakt op een divisie. Nu moest men ‘opeens’ breder kijken. Een andere manier van kijken naar elkaar! Niet de divisiedoelstellingen maar de groepstrategie werd leidend. Daar waar vanuit het overleven sommigen vermagerd uit de strijd waren gekomen en anderen flinke averij hadden opgelopen, was nu aan de ‘overwinnaars’ om te sponsoren, op te vangen en te steunen. Samen sterker worden! Een majeure verandering in denken en handelen. Met een heldere strategie en visualisatie van kansen, de synergie en de collectieve kracht werden stappen gezet richting een eigentijds statement. Ging het na deze krachtige communicatie vanzelf? Nee, mensen leren samenwerken is mensen samenbindende factoren en begrijpelijke steekhoudende argumenten aanreiken. Medewerkers die elkaar gaan herkennen als een waardevolle toevoeging aan de eigen activiteiten. In de beschreven situatie kwam er een beweging op gang met mooie nieuwe en innovatieve producten die men binnen de verschillende divisies nooit op eigen houtje had kunnen ontwikkelen. Samenwerken loont. Dát medewerkers laten ondervinden is de eerste stap naar samenbindend ondernemerschap!

Samenbindend leiderschap is zorgen dat er vitale verbindingen worden gelegd tussen mensen en organisatieonderdelen met als doel samen sterker te zijn!

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.