Ook een beetje control freak?

Heeft u ook zo graag de touwtjes in handen? Een logisch gevolg van uw leiderschap, verantwoordelijkheidsbesef en inzichten, denkt u wellicht. Fout! Moderne leiders geven graag de ander ruimte. Ruimte om iets van zichzelf te laten zien. Flexibele leiders zijn bewegelijke leiders. Zij maken graag ruimte voor nieuwe initiatieven. Wendbare en flexibele leiders gaan voor de gezamenlijkheid. Op de ruimte controleren. Is u dat vreemd? Snel veranderen! Want bij gezamenlijkheid ligt namelijk de kracht van de organisatie. Doe dus wat velen met u doen. Geef ruimte aan creativiteit, innovatief handelen en bewegelijkheid!

Bent u een ‘control freak’ of bent u een flexibele leider? Als het eerste het geval is dan heeft u waarschijnlijk ook een heel complexe organisatiestructuur. U heeft alles in een ‘ijzeren’ greep. U wilt vooral op de financiële besturing strikte regels en procedures. Een bijna mystieke waas van autoriteit ligt over de rapportage en afspraken. Helaas moet u toch nog steeds -tot uw grote ergernis- constateren dat de richtlijnen vaak worden overtreden. U troost uzelf met de gedachte dat als u dit  zou voorkomen – en dat zou ú natuurlijk kunnen (!)-  de organisatie in een harnas van bureaucratisch handelen zou verstikken. Tevreden constrateert u dat dit nog niet het geval is. Eigenlijk bent u best wel voldaan. Niets is perfect in deze wereld. Dat ligt trouwens –uiteraard– niet aan u!

Is dit niet een somber beeld van een leider die -misschien wel terecht–  wil weten wat er in zijn organsiatie omgaat omdat hij een goed resultaat wenst te bereiken? Nee! Dit soort leiders blokkeren namelijk ieder eigen initiatief. Initiatief van onderaf. Creativiteit vanaf de werkvloer. Zij zullen nooit hun ultieme wens realiseren. Het is een onbeholpen en bekrompen leiderschapstijl, als het deze kwalificatie al mag krijgen. Een kleine beperkte groep van vertrouwelingen hebben toegang tot dit soort leiders. Deze toegang wordt hen gegund vanwege  de ogenschijnlijke eensgezindheid en verbale instemming met de statements die de leider regelmatig, bij allerlei bijeenkomsten, pleegt te herhalen. Op straffe van verbanning uit de groep wordt het wankel evenwicht, binnen de kring van ‘meebeslissers’, in stand gehouden door zo min mogelijk nieuwe gezichtspunten of inzichten in te brengen. Eigen initiatief die lijkt op vernieuwing is ongewenst!

Dat dit soort beleid niet alleen de financiële functie binnen de organisatie raakt en ontwricht moge duidelijk zijn. Bijvoorbeeld op het gebied van Human Resource zal deze alomvattende klem van de leider zijn sporen nalaten. Met een aantal zeer ingrijpende gevolgen. Er is namelijk uitsluitend oog voor korte termijn resultaat en niet voor ontwikkeling. De benadering van het menselijk potentieel is louter  kwantitatief gericht. Het koppen tellen om indruk te maken bij groei, maar ook het koppen snellen bij tegenzittende resultaten, ten gevolge van de ongecontroleerde expansiedrift wordt tot een ware kunst verheven. Men beschouwt de ene keer het personeel als ‘kroonjuwelen’ (“kijk eens hoe wij groeien!”) en het andere moment als kostenpost. Investeren in medewerkers is volgens dit type leider zinloos. Het is namelijk niet de ‘hulpbron’ die onderdeel is van succes, maar een noodzakelijk kwaad. Een voorbeeld van pseudobeleid op dit gebied is het toekennen van allerlei awards voor ‘bijzondere’ prestaties aan getrouwen!

Is het echt zo somber gesteld met dit soort leiders en hun organisatie? Ja! Ook als het gaat om informatievoorziening is het beeld dramatisch. Bij de uitgangspunten van de informatievoorziening binnen dit soort organisaties staat namelijk het streven van totale beheersing door de leider centraal. Managers en medewerkers buiten de kring van ‘meebeslissers’ kunnen namelijk niet makkelijk aan informatie komen. Ze worden vaak bewust uitgesloten. De informatiestromen worden altijd gecontroleerd door enkele ingewijden. Er is ook geen eenduidige informatievoorziening. Men is bewust uit op het creëren van informatievoorsprong en informatieachterstand. Dit zet men in als een ‘strategie’ om medewerkers te sturen en manegers te beïnvloeden. Informatie vanuit externe bronnen over de organisatie wordt alleen gebruikt als deze positief is. Negatieve ranking of krtitiek wordt afgedaan als niet relevant. Er is dus een heel eenzijdig zelfbeeld, vooral bij de leider en de kring van vertrouwelingen, rond de organisatie. Erger is dat men denkt dat ook de medewerkers met diezelfde ‘oogkleppen’ op lopen. Kritiek van medewerkers op dit beleid wordt afgedaan als onzin. Zij spuien die kritiek echter wel. Alleen op de verkeerde plek, met elkaar en de ‘boze’ buitenwereld. De leider ziet dit echter niet vanuit zijn ‘controlekamer’. Niemand wijst hem daar op, het kan je -als boodschapper– namelijk ‘de kop’ kosten!

Hoe is dit allemaal anders gesteld bij de flexibele leider! Hij is wel gericht op transparantie en openheid. Het is niet ‘zijn’ organisatie maar ‘onze’ organisatie. Hij is een voorstander van medezeggenschap. Wij doen het immers met elkaar. Binnen een aantal kaders maakt hij gebruik van ieders creativiteit en innovatief vermogen. Hij roept zijn medewerkers op om ‘mee te denken’. Hij heeft duidelijke en heldere –realtistische– doelstellingen én levendige standpunten die hij vaak en graag ter discussie stelt. Hij geniet van samenspraak en samenwerking. Hij is immers gericht op vooruitgang en ontwikkeling. Zijn medewerkers moeten óók gericht zijn op het ontwikkelen van hun persoonlijke competenties en talenten. Dat is goed voor de organisatie. Hij is gericht op stimulerend leiderschap. Dat vraagt hij ook van zijn managers. Regelmatig spreekt hij hier bezielend en met passie over in de kring van leidingegevenden. Hij spreekt hen aan op hun leiderschapstijl. Door persoonlijke gesprekken met zijn medewerkers te voeren probeert hij voeling te houden met ‘de werkvloer’. Zij zijn het kapitaal van de organisatie!

Dit soort leiders houden ook op een betrokken en verantwoordelijke wijze contact met de buitenwereld en de klanten. Zij bekleden over het algemeen een leidende rol in hun branche. Ze zijn gezien en worden gehoord. Benchmarking grijpen zij aan voor het intiëren van verbeteracties. Een kritisch blik van buiten naar binnen zien zij als meerwaarde. Een flexibele leider weet dat de perceptie van de markt weleens de waarheid zou kunnen zijn. In open discussies deelt hij beelden van ‘buiten’ met ‘binnen’. Hij streeft naar een ‘platte organisatie’ van kritische en mondige medewerkers die hij alle ruimte geeft voor eigen inbreng en initiatieven. Als leider is hij verantwoordelijk, maar hij deelt dit graag en faciliteert daar waar nodig om leidinggevenden te laten groeien in het nemen van ‘eigen’ verantwoordelijkheid. Hij is liever de ‘assist’ dan de ‘inschieter’. Hierdoor creëert hij een inspirerend en uitdagend ‘speelveld’. In zijn nabijheid groeien mensen. De flexibele leider is een ‘teamplayer’!

Een flexibele leider groeit uiteraard zelf ook. Daarom zijn dit over het algemeen geen ‘zittenblijvers’. De permanente ‘vooraanzitting’ ambieert hij niet. Na verloop van jaren heeft de organsiatie door zijn visie en inspiratie een bepaald stadium bereikt. Dat vraagt meestal een ander soort leiderschap. Maar ook de leider zelf heeft de grenzen van ambitie en groei bereikt op het ‘speelveld’. Hij heeft meer ruimte nodig. Zijn ambities reiken steeds verder. Hij neemt met pijn in het hart afscheid. Maar de ontwikkeling van de organisatie staat centraal! Het is dus niet bepaald een goed teken als een flexibele leider te lang blijft zitten in dezelfde functie. Immers flexibiliteit is óók -in deze- bewegelijkheid!

O ja, we begonnen met de financiële resultaten van de organisatie! Zeker een zeer belangrijk punt. Een organisatie moet haar financiële huishouding namelijk goed op orde hebben. Anders is er geen continuïteit. Bij een flexibele leider is dit echter geen punt. Hij weet dit als geen ander. Hij heeft de beste mensen op de juiste posities gezet. Door zijn inzicht en leiderschap stimuleert hij allerlei initiatieven en zorgt voor een resultaatgerichte organisatie. De ontwikkeling van zijn menselijk kapitaal staat centraal. Hij heeft een open informatiesysteem waarin een ieder op zijn niveau kan zien of de prestatieafspraken zijn behaald. Hij stuurt op gedrag en houding. Hij zorgt voor coaching en bijstand voor hen die achterblijven. In plaats van schimmigheid is er openheid omtrent resultaten en beloningen, ook van het management en de kring van ‘meebeslissers’ en natuurlijk, maar dat hoeven we een echte flexiblele leider niet te zeggen, van zichzelf. Dat geeft namelijk draagvlak bij collectieve maatregelen rond beloning en bezuinigingen. Verstandige investeringen moeten zich terugverdienen. De leider weet dat. Hij maakt dus de juiste afwegingen hieromtrent en deelt deze op een open wijze met zijn medewerkers. Zo weet hij gezamenlijkheid te scheppen!

Kortom, het grote verschil tussen de ‘control freak’ en de flexibele leider is dat de laatste ‘in control’ is met zichzelf en de organisatie!

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.