Verander om te verbeteren

Binnen beroepen als advocaten en notarissen maar ook accountantsorganisaties, administratiekantoren, adviesbureaus en de branche van financieel dienstverleners is er nogal wat gaande. ‘Uurtje-factuurtje’ ligt helaas achter ons. Bent u daar nog niet achter? Dat komt dan vanzelf! Het oude businessmodel is aan vernieuwing toe. Willen dienstverlenende organisaties óók in de toekomst nog geld verdienen dan zullen zij op een ander service- en verdienmodel moeten overschakelen. Ontzorgen, op afstand bedienen (terwijl ook menselijke support beschikbaar moet blijven), het inschakelen van IT technologie en het écht werk maken van kwaliteit van dienstverlening. Tegelijkertijd het oog houden voor de menselijke maat. Ik zie nog teveel dienstverleners tijd en energie verspillen aan randzaken. Dat de personele factor in dit alles van essentieel belang is moge duidelijk zijn. En laat nu daar juist de belangrijkste bottle-neck zitten. Verbeter dus de dienstverlening dan verloopt het noodzakelijk overschakelen op een radicaal ander model in de toekomst makkelijker. Het gaat hier namelijk om een mentaliteitskwestie, houding en gedrag. Om de dienstverlening binnen een organisatie te verbeteren is visie en leiderschap nodig. Visionair leiderschap!

Deze uitspraken deed ik tijdens een lezing voor financieel specialisten. Waar gaat het om? Dit visionair leiderschap is gebaseerd op het verbeteren, veranderen en innoveren van de organisatie. Als het helemaal niet meer gaat kunnen we zelfs denken aan een saneerder. Is het zo erg? Ja, soms wel! Dat hakte er bij sommige toehoorders behoorlijk in. ‘Don’t shoot the Messenger!’ Er zit wel een groot verschil in deze verschillende leiderschapsstijlen. Bent u meer een saneerder of bent u een bouwende leider? Een saneerder zal forcerend optreden, hij zal de problemen zo snel mogelijk oplossen en zal dan plaats maken voor een ‘bouwende’ leider. Dat kan bijvoorbeeld een innovator zijn. Iemand die creatief en visionair is. Dit zijn ondernemende types die er niet voor terug schrikken ‘het bed’ eens flink op te schudden. Zij zijn gericht op de lange termijn en werken met concentratie aan een nieuwe slagvaardige organisatie. Als het uitsluitend gaat om het verbeteren van de bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen, dan is een leider -die met geduld en toewijding de taken in kaart brengt en de medewerkers weer scherp laat zien wat de klant vraagt- zeker op z’n plaats. Verbeteraars denken op de middellange termijn, er moet namelijk voortgang zitten in de ‘verbeteracties’. Als verbeteringen noodzakelijk zijn kan ook niet te lang gewacht worden met acties. De klant zit echter niet te wachten op wat verbetering maar op een radicale verandering. De verbetering –in handelen en gedrag– moet dus wel hout snijden. De klant moet leidend zijn in het bouwen aan een toekomstbestendig businessmodel. Ik zag een aantal mensen zenuwachtig op hun stoel schuiven!

Het is voor iedere -zichzelf respecterende- leider van een dienstverlenende organisatie belangrijk dat hij een beeld heeft van de tevredenheid van de klanten. Wanneer heeft u het laatste klanttevredenheidsonderzoek gehouden? Met deze kritische opmerkingen en feedback kan hij vervolgens een verbeterprogramma starten. Vanuit deze verbetervisie beschikt de organisatie over een richtsnoer voor het dagelijks handelen. Vanuit deze visie zijn een aantal zaken van belang, ik zal ze u noemen. De medewerkers moeten, voordat zij met de verbeteracties aan de slag gaan, vertrouwen in elkaar hebben. In een afrekencultuur valt weinig te verbeteren. Daar heersen angst en frustratie. Verbeteren is ook je soms kwetsbaar opstellen. Je persoonlijk gedrag en houding verbeteren. Dat vraagt een veilige omgeving. Je doet het immers met elkaar. Het is een nieuwe ervaring die mensen onzeker kan maken. De sprong in het diepe is voor sommige mensen eng. Is er wel een vangnet? Heel belangrijk!

De medewerkers moeten elkaar dus beter leren kennen, elkaar vertrouwen schenken en het eens zijn over de wijze hoe zij samen een betere dienstverlening kunnen bewerkstelligen. Het gaat om persoonlijke inbreng en inzet. In dit alles gaat het dus om inhoud (de verbeteringen), de vorm (hoe gaan wij dit samen doen?) en de sfeer (vertrouwen en een veilige omgeving).  Ik hield tijdens de lezing mijn toehoorders voor dat een kwalitatief slechte dienstverlening eigenlijk een lege huls is. Het is niet inspirerend voor degene die de dienst leveren (de medewerkers), maar het is ook teleurstellend voor de ‘ontvanger’ en dat is de klant. Belangrijk is dus vooraf met elkaar te analyseren wat ‘de dienst’ precies behelst. Hierbij moet u denken aan een beschrijving van de huidige kwaliteit van dienstverlening en de performance die u graag wilt bereiken. U moet zaken afbakenen en begrenzen. Anders vervalt de verbeteractie in een goed bedoelde poging het werk ‘zo goed mogelijk’ te doen!

De klant is echter niet tevreden met ‘zo goed mogelijk’ het moet ‘top’ zijn. Leiders met een ‘verbetervisie’ zijn over het algemeen goede regisseurs van kwaliteitsacties. Zij begrijpen hoe zij de procedurele kant, het toewijzen van middelen, moeten organiseren. Maar ze hebben ook aandacht voor de interactie tussen mensen, zij geven vertrouwen en tonen respect. Eigenlijk maken zij gaandeweg de acties de cyclus van ‘verbeteren’ compleet. Zij ontwikkelen een ‘verbetervisie’, zorgen voor inbedding binnen de organisatie en stralen kwaliteit en verbeterde dienstverlening uit. Dat inbedden binnen de organisatie vraagt veel aandacht. Oppervlakkige verbeteren van de kwaliteit is funest. Om kwaliteit écht de plaats te geven die nodig is moet soms ook de structuur en managementstijl worden aangepast. Dat vraagt van de leider inzicht en creativiteit. Daarnaast vraagt het ook een helder beeld op externe factoren en een goede analyse van de interne efficiency en procedures. Bent u zo’n leider? Heeft u een ‘verbetervisie’?

Boeiende en confronterende vragen. Toch is het niet geheel onbelangrijk om deze vragen eens voor uzelf te beantwoorden. Dienstverlenende organisaties moeten gericht zijn op de klant. Klanten ervaren de verleende dienst als goed of slecht. Meer nuances zijn er niet. Vaak is er ook geen weg terug. Een dienst is immers moeilijk te ruilen of te retourneren. Het moet in één keer goed zijn. Om dit te realiseren is visie, passie en toewijding nodig. De klant moet centraal staan. De leider moet zorgen voor een inspirerende en veilige omgeving, waarbij er een vangnet moet zijn omdat mensen nu eenmaal niet perfect zijn. Het afstraffen van fouten is slecht, het bespreken ervan geeft echter de mogelijkheid om te verbeteren. Zorg dus voor een goede klantgerichte organisatie en stel de noodzakelijke middelen beschikbaar. Last-but-not-least stimuleer uw mensen om het leuk te vinden ‘de dienst’ op een vriendelijke en kwalitatief hoogstaande wijze te verlenen. Immers: “Kwaliteit is georganiseerde zorgvuldigheid van werken!”

Veel zakelijk en financieel dienstverleners moeten nog wennen aan het gegeven dat de klant de dienst uitmaakt. Dus ook het succes. Een geleverde dienst is goed of slecht. Meer nuances zijn er niet!

Reageer

Je kan deze tags gebruiken: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>

Terug

© Hans Klaasse.